Il souhaite aligner sa nouvelle filiale sur les pratiques du groupe, notamment le reporting et le contrôle de gestion, en faisant appel à un CCO de transition. Cet alignement passe également par le déploiement des outils SAP.

Face à la démission du directeur opérationnel, le fonds mandate Exec Avenue pour diligenter un Directeur des Opérations de transition.

Le contexte est décrit comme étant « une forte croissance » résultant du gain d’un nouveau programme nécessitant l’investissement d’une nouvelle ligne de fabrication.

Un rapide diagnostic met en évidence que le Système d’Information (SI) a été développé en interne vingt ans plus tôt et que son concepteur a quitté l’entreprise il y a 3 ans. Le SI n’est pas maintenu et semble occasionner des pannes fréquentes. Il n’est en outre pas documenté et la valorisation des stocks et encours de fabrication est discutable et pourrait être source d’un litige fiscal.

L’usine a du mal à faire face à l’augmentation des volumes et les clients se plaignent de problèmes de livraisons (On time in full (OTIF) inférieur à 90 %) et de certaines non-qualités qui génèrent des pénalités financières croissantes.

Enfin, les commerciaux acceptent toutes les demandes clients (modifications articles, changement des dates livraisons) sans négocier la moindre contrepartie.

Intervention d’Exec Avenue dans la mise en place d’un COO en transition pour une ETI

Le COO de transition (Directeur des Opérations), décide dès son arrivée de figer le Plan de Production (PDP) de la semaine en cours. En parallèle, il impose d’être informé de toute demande de modification industrielle ou commerciale (PIC) afin de négocier des contreparties.

Il crée un groupe de projet et prend à bras le corps le déploiement SAP en débutant par les modules financier et comptable afin de s’aligner sur les règles du Groupe en toute transparence.

Il lance également une revue de toutes les étapes du traitement des commandes client qui révèle une série de petites anomalies (mauvaises applications tarifaires, non-facturation de certains coûts logistiques, gratuité de certaines modifications d’outillages, non-facturation des stocks de sécurité, etc…).

Le COO lance enfin une revue de l’avant-vente (devis, études préalables, prototypes) qui dévoile des anomalies encore nettement plus coûteuses.

Résultats

• L’OTIF est rétabli en 3 semaines et revient à plus de 95 % pour la plus grande satisfaction des clients et des commerciaux
• Réduction des « non-qualités » notamment en diminuant les changements d’outils et des réglages machines, atteinte d’une meilleure productivité (Taux de Rendement Synthétique (TRS) + 8 %) et report d’un investissement
• Le déploiement réussi des modules Fi/Co de SAP a donné confiance aux utilisateurs et a permis d’implanter sereinement les modules Mm/Pp
• Le recentrage de l’activité commerciale vers les prospects rentables et sérieux a permis de libérer le Bureau d’Etude (BE) et a contribué à alimenter une croissance pérenne
• En 100 jours les objectifs fixés sont atteints
• Le client envisage de recruter le COO de transition qui décline la proposition ; il suggère de promouvoir le Directeur Technique
• Le site est devenu l’un des plus rentables du groupe et poursuit une croissance saine.