Ouvrir le conseil d’administration à des talents qui n’appartiennent pas à la famille fondatrice empêche les émotions et affects familiaux de perturber le fonctionnement de l’entreprise. Cela favorise également l’agilité et l’attractivité de la société.
Selon une étude Global Family Index 2019 menée par EY, 55 % des 500 plus grandes entreprises familiales mondiales sont menées par un dirigeant externe à la famille. Finie l’époque à laquelle le patrimoine génétique constituait un laissez-passer pour accéder aux postes de direction. Les entreprises familiales savent que pour relever les défis qui les attendent, le recrutement de managers extérieurs à la famille est devenu une condition indissociable de leur réussite. Toutefois, l’attraction et la rétention des profils extérieurs, à la fois expérimentés et qualifiés, capables de comprendre la vision et les valeurs de la famille, reste un défi constant.
Dissocier deux types de gouvernance
Plus que les autres sociétés, les entreprises familiales affrontent des problématiques complexes en matière de gouvernance. D’un côté, la dynamique familiale insuffle à l’entreprise des valeurs fondatrices et un soutien indéfectible, qui renforce l’entreprise à long terme. De l’autre, les défis, qu’ils soient d’ordre stratégiques, d’innovation ou de responsabilisation sociale et environnementale, sous-tendent la nécessité que les actionnaires familiaux soient alignés sur les intérêts de l’entreprise.
Or dans la pratique, le projet d’entreprise dépasse systématiquement le premier cercle familial pour s’étendre aux parties prenantes : collaborateurs, clients, fournisseurs, consommateurs… Le rôle de la gouvernance est de faire en sorte que les émotions et affects familiaux ne viennent pas perturber le fonctionnement de l’entreprise…
Par Miruna Radu-Lefebvre
Les Echos, le 30 avril 2021